Jeg mener arbeidslivet burde lagt mye større vekt på verdien av uenighet. Skal vi få til nytenkning, er det viktig å få lov til å bryne seg på motsetninger og få komme fram med motstridende syn.
Etter å ha arbeidet som pedagogisk leder og styrer i offentlig og privat barnehage siden 1994 og gjennom å ha bistått medlemmer i konfliktfylte personalsaker siden 2006, først som tillitsvalgt og nå som ansatt, har jeg fått mye erfaring og kompetanse på dette området. Jeg har også fått viktig juridisk erfaring som arbeidslivskyndig meddommer. De fleste arbeidskonflikter blir løst lokalt. De sakene som kommer til oss på fylkesnivå i Utdanningsforbundet er ofte fastlåste og vanskelige å løse uten ekstern bistand.
Bakgrunnsfakta
- Utdanningsforbundet Hordaland har ca. 16 500 medlemmer. I 2017 var det ca. 40 saker som eskalerte til fylkesnivå.
- De fleste sakene kom fra skolesektoren, noe som har en naturlig sammenheng med antall medlemmer.
- Sakene fra barnehagesektoren i 2017 kom stort sett fra private barnehager, mens det i 2018 er mer jevnt fordelt mellom private og kommunale barnehager.
Utfallet av eskalerte saker ender, etter min mening, for ofte med at partene ikke blir enige om en annen løsning enn at arbeidsforholdet avsluttes, gjerne med en form for oppreisning. Noen ganger kan dette riktignok være den beste løsningen for våre medlemmer. Vi ser også flere av dem som blir enige om å avslutte arbeidsforholdet fort kommer ut i ny jobb. Bakgrunnen for at sakene eskalerer og blir fastlåste tror jeg blant annet handler om at medlemmet for sent inkluderer lokal tillitsvalgt. Dette fører blant annet til at dokumentasjonen underveis er for dårlig. En sitter igjen med mye synsing og personlige følelser fra begge parter. Det er et problem at en graver seg så langt ned i konflikten at det som står igjen er følelser og ikke dokumentert fakta. Jeg vil her vise til et hjertesukk fra et medlem: «Husk å si til deres medlemmer at de ikke må vente for lenge med å be om hjelp fra tillitsvalgt». Vi vet at Utdanningsforbundet arbeider svært godt med personalsaker lokalt på den enkelte arbeidsplass eller ved hjelp av lokallaget, og at de fleste personalsaker ender godt.
Det er et problem at en graver seg så langt ned i konflikten at det som står igjen er følelser og ikke dokumentert fakta.
Noen få ganger går sakene til rettsapparatet, men de fleste sakene blir løst før det går så langt. I de 12 årene jeg har arbeidet med dette på fylkesnivå i Utdanningsforbundet har vi hatt tre saker som har endt med forlik i rettsmekling. Ingen av disse sakene kom fra barnehage.
Årsak til konflikter
Arbeidsmiljøsaker, samarbeidsproblemer og kommunikasjon er hovedårsaken til at konflikter låser seg. Dette kan handle om faglig uenighet, klage på kolleger eller leder, klager fra foreldre, klage på manglende medbestemmelse m.m.
Langvarig sykdom er også en kilde til konflikt. Når en slik sak kommer til fylkesnivået har arbeidsgiver som regel et ønske om at arbeidstaker sier opp selv. Da kommer det ofte frem at arbeidstaker og arbeidsgiver har ulikt syn på hva som er blitt gjort for å beholde arbeidstaker i arbeid, som for eksempel hva som er prøvd av tilrettelegging eller forsøk på omplassering til annen arbeidsplass eller annet arbeid. Arbeidstaker har også ofte en opplevelse av at leder og/eller kolleger mangler forståelse for sykdommen og ikke vil en vel. På den annen side synes ofte de andre ansatte det er vanskelig når en kollega er mye borte på grunn av sykdom eller trenger særskilt tilrettelegging i form av f.eks. endrede arbeidsoppgaver. Her handler det nesten alltid om knapphet på ressurser i form av lavt vikarbudsjett eller mangel på vikarer.
I nesten samtlige saker har partene forskjellige oppfatninger av hva som er blitt sagt og gjort
I nesten samtlige saker har partene forskjellige oppfatninger av hva som er blitt sagt og gjort. Det er da vanskelig å få en felles enighet om fakta. Min opplevelse er at partene har gjort seg opp en mening og ikke evner eller har vilje til å se saken fra flere sider. Jeg har her lyst til å fortelle en sjelden solskinnshistorie som viser at det er mulig å komme videre gjennom å se på saken på nytt, uten at det fører til for mye såre følelser. Dette var en konflikt mellom styrer og pedagogisk leder. styrer hadde fått klager fra to ansatte i barnehagen om pedagogisk leder sin væremåte og måte å tilnærme seg barn på. Da styrer tok opp dette med pedagogisk leder var hennes opplevelse at styrer kun så saken fra de to ansatte som hadde kommet med klagen sin side. Kort fortalt låste kommunikasjonen seg mellom disse to. Jeg ble bedt om å bistå pedagogisk leder i møte med styrer. I dette møte opplevde jeg en leder som oppriktig lyttet til sin medarbeider og visa versa. Jeg tror at min tilstedeværelse gjorde at saken ble håndtert på en profesjonell måte fra begge parter. Møtet endte med at leder også så saken fra pedagogisk leder sin side og de ble enige om å fortsette samarbeidet. De så begge at betydningen av god kommunikasjon og ville i fortsettelsen arbeide med å få en felles forståelse for hvordan samarbeidet videre skulle fungere, også med tanke på en felles pedagogisk plattform.
Forebygging
Jeg tror det er flere ting som kan bidra til å forebygge slik at konfliktene blir løst på en bedre måte og på et tidligere tidspunkt. Jeg vil i den sammenheng vise til en studie gjort av professor William Brochs-Haukedal ved NHH. Jeg mangler detaljer om referansen, men hvis jeg husker rett, mener han at hele 60 prosent av norske ledere føler at de ikke klarer å ta tak i konflikter på en god måte, selv om konflikthåndtering er en viktig del av lederjobben. Jeg tror det er flere årsaker til at ledere opplever det på denne måten og at de viktigste virkemidlene er mer forebygging, gode rutiner og at disse blir fulgt. Dette mener jeg vil kunne bidra til at flere konflikter ble løst tidligere og bedre:
Rutiner: Det er nødvendig med rutiner som er godt implementert hos de ansatte, slik at de vet hvordan de skal gå frem dersom de opplever konflikter som ikke blir løst og går utover trivselen. Her kan jeg nevne rutine for konflikthåndtering, varslingsrutiner, rutiner for oppfølging av sykemeldte (også langtidssykemeldte), rutine ved klage fra kolleger, rutine ved klage fra forelder. Det er viktig å vite hvem en skal kontakte når en opplever konflikter, det være seg konflikt med kollega eller konflikt med leder.
Opplæring: Ledere trenger god opplæring og støtte. Kople på bedriftshelsetjenesten eller andre personalrådgivere før det går for lang tid når konflikt oppstår.
Bemanning: Vi kommer ikke utenom bemanningsspørsmålet. Det er altfor ofte snakk om at det er for lite tid til å snakke sammen i hverdagen eller at det er for knapp bemanning på grunn av sykdom blant personalet og for lave vikarbudsjetter. Jeg mener barnehagesektoren må ta høyde for et høyere sykefravær hos barnehageansatte enn andre sektorer gjennom å øke grunnbemanningen. Kvalitet i barnehagen er avhengig av nok bemanning og medarbeidere som har tid til å snakke sammen.
Bruk de tillitsvalgte: Oppfordre den ansatte til tidlig å be tillitsvalgt om bistand. Jeg har gjennom de medlemmene jeg har bistått sett hvor hardt og belastende det er å stå i en slik sak, og jeg misunner ikke dem som står alene i slike konflikter. Utdanningsforbundet vinner ikke alle kampene, men vi har flinke tillitsvalgte som har opplæring og er rustet til å kunne bidra til gode prosesser og løsninger for våre medlemmer.
Holdning til konflikter: Konflikter oppleves ubehagelige, men kan bidra til utvikling og forståelse for andres synspunkter. Jeg mener arbeidslivet burde lagt mye større vekt på verdien av uenighet. Hva skjedde med arenaer for meningsutveksling i hverdagen? Min erfaring er at det er blitt mindre takhøyde for ulike meninger og at dette fort blir et problem og definert som samarbeidsproblemer Skal vi få til nytenkning, er det viktig å få lov til å bryne seg på motsetninger og få komme fram med motstridende syn. En slik holdning vil kunne bidra til et mer nyansert og konstruktivt syn på konflikt og uenighet.
(For mer om dette, les også intervjuet med Irene Grastveit, Kultur spiser strategi til frokost)
