Er det mulig å være en tydelig leder i en organisasjon med lite hierarki?
Hvilke utfordringer står dagens og morgendagens barnehageledere overfor? Er det mulig å være en tydelig leder i en organisasjon med lite hierarki? Dette var noen av spørsmålene som stod sentralt da 400 barnehageledere møttes til Lederforum 2017.
Barnehagelederne bør være synlige, tydelige og tilstede – det er alle enige om. Men hva betyr det i praksis? Hvilke hindringer og utfordringer møter de i rollen som leder? Og hvilke mål har man – hva skal lederne lede barnehagen fram mot?
Spørsmålene var mange og utfordrende på den første utgaven av Lederforum 2017, en konferanse som skal bli en årlig møteplass for barnehageledere. Et sentralt stikkord for årets konferanse var begrepet "flat struktur" – en del av barnehagekulturen som mange mener kan være et hinder for utøvelse av faglig ledelse i barnehagen.
Flat struktur helt OK
Daglig leder i barnehagestiftelsen Kanvas, Robert Ullmann, er imidlertid lite bekymret for dette.
– Jeg synes flat struktur er helt OK jeg, forutsatt at vi klarer å utnytte det potensialet som ligger i personalgruppa. For hva er det motsatte av flat struktur? Hierarki? Avstand mellom lederne og de andre? I Kanvas har vi vært nødt til å endre strukturen vår etter at vi begynte å ansette flere barnehagelærere, og det fungerer.
Da Kanvas fra 2011 begynte omleggingen til 50 prosent barnehagelærere, startet de med én pedagogisk leder og én "førskolelærer 2" på hver avdeling. Dette fungerte ikke. Ansvarsforholdet til "førskolelærer 2" var uklart, og de opplevd en flukt fra disse stillingen.
– I stedet har vi lagt oss på en organisering der barnehagens mål er senteret i oppbyggingen, og at hver enkelt ansatt blir tildelt sine roller ut fra interesser og kompetanse. Da kan én ha særlig ansvar for språk, én for IKT, én for uteområdet osv, uavhengig av stillingsbetegnelse. Faglig ledelse handler ikke hva du er, men hva du kan, og på denne måten får vi utnyttet ressursene mye bedre. Når man deler på ansvaret, blir det også mer forpliktende å gjøre det man skal.
– Har dere møtt mye motstand mot denne organiseringen, og hva har eventuelt vært utfordringene?
– Vi har møtte lite motstand. Noen pedagogiske ledere opplevde kanskje at de ble degradert, men det var jo ikke tilfelle. Så utfordringene har heller vært å finne praktiske løsninger, for eksempel på plantid. Når det blir flere barnehagelærere, kan det bli færre timer med voksne på gulvet. Men dette prøver vi å løse blant annet ved at man har plantid sammen. Og ved å bygge ned ledergruppen, blir det flere som har mer tid til direkte arbeid med barna, sier Robert Ullmann.
Uklart farvann
– Hadde det vært helt klart hvilken retning jeg skal lede i, hadde det vært enklere å være styrer. I dag opplever jeg at jeg skal navigere i et ukjent farvann, med mange motstridene meninger om hva som er riktig retning, sa styrer i Askeladden barnehage, Palma Kleppe.
– Vi har en kunnskapsminister som sier at barnehagen "må jobbe mer systematisk med læring", og som langt på vei gir oss i barnehagene ansvar for at barnehagen ikke har god nok kvalitet. Vi opplever at mange ønsker å legge sterke føringer på hvordan vi skal jobbe, og vi får tilbud om enkle pakkeløsning for å klare oss. Men hva er kvalitet? Og hvilket kvalitetsbegrep skal vi som ledere forholde oss til? Det farvannet vi skal navigere i som ledere er høyst uklart, sa Palma Kleppe.
Dele ansvar og kompetanse
Pia Halvorsen, daglig leder i Den blå appelsin Kanvasbarnehage, la vekt på at det i enhver personalgruppe vil være folk med ulike kompetanser og styrker, og at det må være en lederoppgave å fordele ansvar slik at disse ressursene blir utnyttet på best mulig måte.
– De som er gode på ett område, kan lære oss andre noe, og de må få mulighet både til å bruke kompetansen og å utvikle den, til beste for hele barnehagen. Jeg tror barna tjener på at flere har ansvar, og jeg tror vi blir mer profesjonelle når vi deler og spesialiserer oss. Vi må bygge kompetanse sammen. – Samtidig tror jeg det er viktig å ha en tilstedeværende leder, det vil si én styrer i hver barnehage. Det er helt nødvendig for å skape en god barnehage, sa Pia Halvorsen.
– Skap en ferdighetskultur!
– Ikke begynn med alle problemene. Finn heller ut hva dere er gode på og hva dere vil bli bedre på. Prøv å skap en ferdighetskultur – det er motiverende for alle på arbeidsplassen, sier Ben Furman.
Den finske psykiateren og coachen hadde en løfterik tittel på sitt foredrag under Lederforum 2017: "Hemmeligheten bak en god arbeidsplass". Og en viktig del av hemmeligheten er, i følge Furman, å finne noen områder som både hver enkelt og hele kollegiet kan bli bedre på, og så jobbe med dette slik at alle opplever positiv framgang.
– Opplevelsen av felles suksess kan ikke verdsettes høyt nok! Det er viktig for trivselen, for motivasjonen og for lysten til å gå videre. Følelsen av "Yess! Dette var bra!" er uvurderlig.
– Hvis man i tillegg til å dele suksesser, blir litt flinkere til å be om unnskyldning for uheldige ting som er sagt eller gjort, og lager gode rutiner på heller å snakke om ønsker og mål enn om det som er vanskelig, så blir stemningen og miljøet på arbeidsplassen bedre. Garantert! sier Ben Furman.
