Logg inn:
Ledere som setter spor møter motstand
Sigurd Aukland   21.09.18
Enhver organisasjon har behov for personer som stiller spørsmål, som sier og fremhever noe annet enn flertallet. Forutsetningen er at dette ikke gjøres som intrigemakeri og hvisking i korridorene, men som åpne spørsmål i felles fora.
Lederes oppgave er å realisere målene for virksomheten. Det skjer gjennom å presentere forventninger, påvirke arbeidsoppgaver, disponere ressurser, evaluere og gi tilbakemeldinger. Det er en leders oppgave å bruke sin makt og sin innflytelse. Dermed vil motstand oppstå. Ingen kan være leder uten å erfare periodevis motstand både fra enkeltpersoner og fra grupper.
 
Motstand oppfattes ofte som noe destruktivt, noe som vi enten bør unngå eller fjerne. Mange ligger våkne om nettene og irriterer seg over personer som utfordrer. Og ofte forklarer vi motstanden med personlighetstrekk hos disse personene. Det er ganske lettvint. Da har vi «hengt bjella på katten» og slipper å gå grundigere inn i årsakene.

Å være en tydelig leder betyr ikke å være autoritær, men å prøve å forstå motstanden

 

Motstand kan være nødvendig og positivt

Det kan være andre årsaker til motstanden. Motstanden kan være resultat av ulike verdisyn, ulike pedagogiske grunnsyn og av faglig overbevisning. Det kan også være at lederen ikke har prioritert kollektive prosesser med analyser, refleksjon og medskaping (jf. Aukland i Barnehagefolk nr. 1, 2018) Dermed mangler en felles plattform. Da kan faktisk motstand fungere som noe positivt i
Sigurd aukland
Sigurd Aukland er assisterende kommunalsjef for barnehage og skole i Klepp kommune og fast spaltist i Ledere i barnehagen 2018.

Aukland er engasjert i ulike spørsmål på barnehagefeltet, som kursholder og skribent, og har gjennom årene hatt stadige oppdrag for Kunnskapsdepartementet og Utdanningsdirektoratet. Aukland har også bidratt i arbeidet med ny rammeplan for barnehagen.
form av en påminning, et supplement og et korrektiv, forutsatt at formen på motstanden ikke blir destruktiv.
 
Enhver organisasjon har behov for personer som stiller spørsmål, som sier og fremhever noe annet enn flertallet. Forutsetningen er at dette ikke gjøres som intrigemakeri og hvisking i korridorene, men som åpne spørsmål i felles fora. Det kan være fruktbart med motstand, særlig i faser før avgjørelser skal tas. Barnehager kan være så preget av harmoni at det går på kvaliteten løs. Det er derfor ikke et mål å ha full enighet internt. Det er derimot et mål å ha gode debatter, gode refleksjoner, gode avklaringer. Over tid klarer ikke en barnehage sikre utvikling og skape forbedringer uten at noen i personalet trigger. Gode spørsmål må verdsettes. Gode barnehager har kultur for å løfte på teppekanten for å se hva som virkelig befinner seg under. Kanskje støvet ligger i tykke lag? Kanskje det er behov for litt utlufting og opprydding? Kanskje det er tid for å fjerne litt rusk og rask?
 

Å ha det bedre argument

Som leder må du ha det bedre argumentet. Du må bruke din faglighet. Du må ha argumenter som er begrunnet og som tåler å bli etterprøvd. Det er noe annet enn å ha meninger. Teori og fag er sterke virkemidler når motstanden er basert på synsing. Teori og fag trumfer lettvinte påstander, luftige forslag og ugjennomtenkte alternativer. Du kan velge å ligge våken om nettene, føle deg truet og ergre deg over motstanden. Du kan velge å være unnvikende eller bli autoritær. Men du kan også sikre at du som leder er faglig oppdatert og kan framføre et bedre begrunnet argument. Å ha et bedre argument er mer effektivt enn å gjemme seg bak tildekkende talemåter og bruk av hersketeknikker.
 

Å ha et bedre argument er mer effektivt enn å gjemme seg bak tildekkende talemåter og bruk av hersketeknikker.

 
 
Samtidig er det vel også slik at også du som leder av og til må justere deg og gi andre rett? Man taper ikke som leder ved å vise at man kan ombestemme seg. Tvert imot kan dette styrke personalets engasjement for faglige drøftinger, til å begrunne innspill og bidra til kollektiv profesjonsutvikling.
 
 
 

Endring på ulike nivåer

Motstand er vanlig når strukturelle endringer gjøres. Det skjer når nye pedagog- og bemanningsnormer innføres. Motstand kan også oppstår på grunn av prosessuelle endringer, slik som når ny rammeplan skal realiseres. Og ofte, som i dette tilfellet, opptrer ulike typer endring samtidig.
 
 
 
Forandringer, både strukturelle og prosessuelle, forutsetter at vi må endre oss som ledere og som medarbeidere. Endringer får altså konsekvenser på individnivå. Det skjer når egen rolle, atferd, kompetanse, verdier og holdninger utfordres. Men en endring kan også forutsette at en gruppe må legge om tenking og handling. Det skjer når det endres på felles mål, rollefordeling, ansvarsområder, arbeidsmetoder og på samhandlingsmønstre internt. Også her kan ulike typer endring utspille seg på begge nivåer samtidig.
 
At det oppstår motstand i organisasjoner når menneskers sosiale strukturer, behov og identitet utfordres, er som forventet. Usikkerhet rundt nye oppgaver, ny praksis, ny organisering og nye samarbeidspartnere skaper lett motstand. Også for oss voksne er det slik at det kjente gir trygghet og mestring. Det nye skaper lettere usikkerhet og stress. Det er vanskelig for dine ansatte når opplevelsen av å ha kontroll svekkes. Det samme gjelder nok også for deg?
 

Man taper ikke som leder ved å vise at man kan ombestemme seg.

 
 
Dessuten mener ekspertene at endringsprosesser ofte slett ikke foregår som beskrevet i faglitteraturen. Ofte er prosessene preget av lite involvering, svak informasjon, usikre ledere, felles famling underveis og usikre konsekvenser. I tillegg er ikke effektene alltid slik som forespeilet og forventet. Kan hende motstand dermed er både sunt, naturlig og uunngåelig?
 

Å lede endringer er risikosport

Å initiere, stå i og fullføre endringer er dermed en karrieremessig risikosport. Noen ledere bruker også mye tid og krefter på å beskytte seg selv. Leders identitet og maktbase utfordres. Lederen skal også sikre sin egen overlevelse. Mange ledere bygger mye av sin identitet og sitt liv rundt jobben. Livet på jobben er en viktig arena for selvrealisering. Jobben er utstillingsvinduet. Mange ledere har derfor et stort behov for å lykkes, få anerkjennelse og bli sett. Å trø feil kan få konsekvenser. Feilen kan bestå både i ikke å gjøre noe og vente til det hele har blåst forbi. Men feilen kan også bestå i å bli autoritær og overtydelig, lite lyttende og lite opptatt av medvirkning og medskaping. Å unngå endringer er ikke mulig. Spørsmålet er heller hvordan en som leder forholder seg til å stå i endringer. Endring er en del av livet, både for individer og for organisasjoner.
 

Om å sette ord på motstanden

Det finnes mye faglitteratur om endring og endringsledelse. Men teoriene tar ikke i samme grad for seg motstand og personalledelse i endringsprosesser. Rett nok er det utviklet teorier for å analysere motstand. Men det finnes få praktiske råd om hvordan ledere bør håndtere den.
 
Det som ikke blir satt ord på, er det vanskelig å gjøre noe med. I faglitteraturen synes det å være klart at motstand i endringsprosesser best håndteres ved konfrontasjon; «Er du ikke med på dette, får du finne deg noe annet å gjøre». Og i noen tilfeller, hvor mostanden har fått en uakseptabel form, kan det være en løsning.
 
Men å være en tydelig leder betyr ikke å være autoritær og opptre lite lyttende. Det handler i stedet om å prøve å forstå motstanden. Motstanden kan for eksempel skyldes opplevelse av manglende kompetanse. Det kan dessuten være at vedkommende ikke ser det alternativet som tegnes klart nok eller ikke forstår hvorfor endringen vil føre til forbedring. Det kan også være at endringen er dårlig begrunnet eller at det oppleves at du som leder vil endre noe bare for endringens skyld. Gode ledere tegner altså tydelige bilder av de alternative målene og de alternative gjøremålene. Det er det ene rådet.
 

Å skape kultur for endring

Det andre rådet er å sikre at endringer over tid blir innbakt som en naturlig del av organisasjons liv. Både stabilitet og endring er ønskelig og nødvendig. Stabilitet i prosedyrer, systemer, rutiner, roller, ansvar og arbeidsoppgaver er nødvendig for å sikre brukernes interesser, ansattes trygghet og effektivitet i organisasjonen. Og samtidig er endring nødvendig for å sikre forbedringer, utvikling, tilpasning til nye forventninger og nye planer. Lederen må derfor skape et klima og en kultur hvor både endinger og stabilitet opptrer.
 
Å få til denne balansen handler om å ha en barnehage som tar vare på kjerneverdier, barnesyn og formål, samtidig som strategier, organisering og praksis blir utsatt for stadige diskusjoner. Da kan motforestillinger og motstand være nyttige korrektiv. Å være en barnehage hvor alt nytt oppfattes som noe bedre, kan være ødeleggende. Like ødeleggende er å stå helt stille og forsøke å la alt være som før.
Denne artikkelen er åpen for alle!


Dersom du ønsker tilgang til alle artiklene på barnehageforum.no har vi tilbud på medlemskap.
TILBUD PÅ 6 MND. MEDLEMSKAP, KUN KR. 595,-
Fyll ut skjema nedenfor og få umiddelbar tilgang til alt på Barnehageforum!
Vi har i dag nærmere 3000 bhg og over 7000 aktive brukere.
Barnehage
*Fornavn
*Etternavn
*E-post
*Telefon
Fakturanavn
Fakturareferanse
*Fakturaadresse
*Faktura Postnr
*Faktura Poststed
*Ønsket passord
*Gjenta passord
*Medlemstype
*Antall måneder *
* Du kan velge mellom 3, 6 eller 12 måneder. Du vil bli fakturert for hele perioden i en faktura.

* Mva. kommer i tillegg

Huk av for at du har leste våre avtalevilkår
 
DISKUTER ARTIKKELEN
 
 
Anbefalt
Kjell   30
Appen
RELATERTE ARTIKLER
Vurdering i hverdagen
Vurderingsområder
Å jobbe med verdigrunnlag i barnehagen
Å jobbe med verdigrunnlag i barnehagen
Forslag til spilleregler for en idedugnad